2014年10月24日，被定义为新媒体中更具传统媒体属性的钛媒体，与《商业价值》杂志进行了合并，成立BT传媒。分别带着传统媒体和新媒体两种不同标签的这两家媒体，在各自探索媒体未来发展之路的5年和!2年后，终于因为志趣和追求的一致走到了一起，实现了优势互补，并携手探寻传媒面向未来的发展路径。
最后，媒体长期经营所确立的公信力和品牌影响力是其实施此种商业模式的基础保障，也是媒体行业可在新的商业模式实施过程中充分发挥作用的重要资源。
在此过程中，人格化的领袖人物以及入格化手法在运营过程中的使用都十分关键，而传统媒体是国有体制，在所谓的集体领导的管理模式下，无法让更多的行为个体凸显其人格化特性，因为个人主义是被传统媒体所摒弃的。而互联网时代，特别是社会化媒体兴盛的今天，所有商业模式的根基都是基于人，基于人格化，基于个性化的特征以及相互间的信任，而当下传统媒体的管理体系和这-一趋势要求是明显违背的。
围绕B端，亦即《商业价值》杂志用5年时间经营的ITValue社区的核心优势，通过媒体工具的有效连接，发现和汇总传统企业互联网转型过程中的信息、理念、技术、运营等需求，并利用媒体C端所筛选得来的受众进行新业务、新项目的发掘和发现，实现与传统企业级别客户的有效对接，提供对称匹配的信息，促成新项目、新业务对接以及提供综合服务为代表的一条龙服务。
此举针对传统企业互联网化转型过程中遇到的“创新者的窘境”Kaiyun官方网站，亦即传统企业内部很难萌生出具有颠覆性质的新业务、新商业模式的现实情况，可以借助媒体这个第三方平台进行服务企业战略转型发展需要的创新项目培育、筛选以及投资等，以实现传统企业真止意义上的高效互联网化转型升级。
最后，社群是由一定数量的、有血有肉有情感的个体组成。在完成社群经营的过程中，媒体的信息传播服务只是-种冷的维系工具，更多有热度、有情感的社群运营维护需要人格化的存在，需要有更多彰显个人主义的人格化的独立品牌存在，并在此基础上建立起基于信任的社会化协作模式。
合并之后的BT传媒，丰富了其在B端和C端的用户覆盖，使得商业闭环的开发和实现具备了可能性。
首先，社群经营的商业价值是可预期的，但是由于经营过程需要长时间的反复努力，也使得整个社群经营的商业价值实现周期较长。这意味着社群经营需要更多的资金和资源，以及时间，上的宽松环境。对于面临广告收入急速下降，已经进入盈亏平衡点的传统媒体来说，社群经营无法即刻见效。
BT传媒的核心商业模式是以媒体作为连接社群(商业和技术变革者)的工具，进行社群内成员互动和关系维护，并借此形成垂直细分领域的一个或者多个稳定社群,同时围绕细分社群进行客户需求(即互联网转型升级)的满足，在此过程中借助包括资本手段在内的方法(如众筹创业基金)实现与客户协同合作，共同投资和拓展新的价值增长空间和商业模式，并以协同合作成果的价值变现，来实现其媒体价值的商业模式。
进行了整体的融合。以社群经营为基础的商业模式，具有互联网基因的钛媒体和具有传统媒体基因的《商业价值》杂志，补足了《商业价值》杂志无法在体系内部孵化出具有真正互联网基因的新媒体的短板。BT传媒对外宣布面向服务的企业客户通过众筹的方式建立投资基金，并针对BT传媒发现和发掘有潜力的创新团队和创业项目进行早期投资，在2014年12月5日召开的IT技术论坛上，其次，由于领导者的更替以及宏观战略的随意性和不稳定性，以满足B端客户对新业务、新项目的需求。
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BT的商业模式是基于垂直社群的经营，并借助媒体、技术、商业、资本手段，寻找发现、筛选剔除、孵化培养、投资合作、整合运营、利益共享新业务和新项目，从而从生态布局的角度一体化满足那些企图和正在改变世界的人群在创新、创业、创造过程中的需求。
再次，在社群经营为基础的商业模式中，媒体本身只作为流量入口，并且充当连接社群个体的工具，其媒体商业价值已无法或者完全通过传统的广告商业模式独立实现。新闻信息服务成为一-种辅助连接社群个体并进行社群经营的基础工具。这需要传统媒体从业者从思维上改变信息传播和售卖的模式，进入到以技术和商业服务提供为标志的新的价值创造闭环之中。思维观念的转变具有-定的颠覆性，或许是从业者无法在短时间内完成的转变。
首先，除了BT传媒所覆盖的传统企业，特别是TMT领域之外，还有更多的垂直细分行业具有可进行垂直细分领域深度挖掘的价值。这意味着以TMT垂直细分领域为核心特点的BT传媒的社群经营商业模式，在更多的细分领域里具有很强的可复制性。
而在C端，主要围绕钛媒体垂直聚焦TMT ( Technology, Media,Telecom,是科技、媒体和通信3个英文单词的首字母缩写)领域的信息服务优势，特别是聚集了互联网领域具有一定TMT行业从业经验的、具有创新意识和热情的受众群体，通过线上信息的传播与交互，通过线下活动的组织与连接，从传播群体中筛选出受众、用户、社群成员(粉丝), 直至筛选出传播对象金字塔顶尖位置的合伙人，以及那些可以进行投资和合作的个体和组织，以实现与B端需求的有效匹配，从而诞生更多的创新项目和团队，以发现媒体价值新的实现载体。
从2C(面向个人)业务角度，主要是通过对传播受众的有效覆盖，实现核心价值观的普及和传播，同时实现对于传播受众的筛选，从中发现和发掘出合伙人级别的种子用户;从2B (面向企业)业务角度，主要是通过UGC (用户生成内容) +PGC (专业生产内容)模式进行内容的生产，并逐渐演变成为UGC向PGC的进化，进而实现用户的升级。
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其次，在通过资本手段进行企业互联网转型的过程中，企业可以以战略需求项目的投资和孵化，通过协同合作模式达到利益共享和均沾。这对于那些掌握了一定的大客户资源，特别是一些具有垂直行业客户资源的媒体，具备了与这些大客户进行深度合作，共同组建投资基金进行商业投资的可行性。
BT传媒的转型尝试，是在传统媒体广告商业模式即将崩溃，媒体必须寻找新的商业模武以支撑媒体组织和企业的正常运作之时的有益尝试，并且这种尝试具有-定的进步意义，在宏观和微观层面对转型中的媒体行业具有借鉴意义。
合并后的BT传媒，从服务受众角度，继承了《商业价值》杂志主要服务B端(企业用户群体)以及钛媒体主要服务C端(个体用户群体)的各自优势，这使得BT传媒在受众传播覆盖以及资源掌控宽度上实现了融合与增量。一个更为健康和完整的受众群体的建立，为BT传媒新商业闭环的研发提供了前提条件。
传统媒体(《商业价值》杂志)和新媒体(钛媒体)各自有各自的基因，都独立发展出适应市场需求的媒体品牌，在执行过程中需要保持策略方法的稳定性和可持续性。可以定义为“媒体融合”的典型案例，在各自品牌相对成熟稳定之时，业界对于此次的合并评价颇高，执行过程中的稳定性和可持续性变得十分困难。而在非市场化主体的传统媒体体系内，其成功的前提是系统化布局、生态化运作、循序渐进地推进，这解决了传统媒体的基因缺限，使各自的特性得以保持。
